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TEZZOのランチタイム 〜会社情報のブログ〜

TEZZOの社内雰囲気を伝える若手社員・インターンによるブログ

「TEZZOは「日本のフェラーリになる」夢を持つ創立11年の会社です。ブランドTEZZOを担うメーカーである(株)TEZZOの中に、TEZZO直営アンテナショップ&ファクトリーのT.BASE、TEZZOの世界観を表現するライブメディアやWEBストアを運営しているTEZZO STYLEがあり、そして事故防止や安全運転をテーマに国土交通省からも認定を受けた実績のある関連企業(株)スポーツドライビングジャパン(SDJ)、メディア関連の(株)ATO、さらに社団法人安全運転推進機構と社団法人建設産業活性化センターがあります。

このTEZZOのランチタイムは野心家、成功者、起業家になりたい人に向けたブログです。仕事へのスキルや意識についてや、インターン生活上で学んだこと、TEZZOでの日常について等を発信しています。そしてお昼どき、会社支給の「コミュニケーションランチ」を全員集まっていただきます!と。そんなランチタイムを楽しむような感覚で、ブログを読んで頂ければと存じます。」

インターン勉強報告 「アメーバ経営」感想

2017.07.09Category
インターン生, インターン生からの声, その他

皆様こんにちは。
いつもご愛読頂きありがとうございます。
インターン生の孫です。

TEZZOでのインターンを通じて、日々の作業だけではなく、経営に関しても、多くのことを教えていただいております。

この度は、上司の推奨を頂き、「アメーバ経営」という本を勉強させて頂きましたので、こちらにご紹介させて頂きます。

 

実際の経営者の視点で書かれた内容を拝見させて頂いて、「アメーバ経営」という概念について改めて勉強になりました。
今でも、多くの経営者が直面している様々な問題を詳しく紹介し、分かりやすい本でありつつ、経営のあり方への思考や、人材育成など、深い内容も充実していました。

非常にいい本でした。

それでは、1章ずつで、内容を振り返ってみます。

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第一章 ひとりひとりの社員が主役
第一章では、起業する際に、直面した様々な問題を詳しく説明されていました。その中では、創業2年目に遭った、新入社員たちからの処遇改善の要求の例は、参考にする価値があると思います。

高校卒業して入社2年目の新入社員から、「処遇保証してくれなければ、辞める」と言われたのに、稲盛さんは「会社をやめる勇気があるなら、なぜ私を信じる勇気を持たないのか」、「私は命をかけて、みんなのためにこの会社を守っていく」と答えました。その結果、従業員たちは残ってくれたそうです。
その事例に対して考えてみると、いくつか感想があります。
まず、経営者としての稲盛さんと従業員たちの立場の違いです。
経営者が考えているのは事業の拡大や、会社全体の成長であり、さらに、経営者として何よりも、マクロ的な視野で全体像と未来像を見ることが必要となります。それができなければ、そもそも経営者になれない一方、トップダウンという管理方式になりがちです。そして、管理方式より、考え方はトップダウンになるのもよくあります。
それに対して、従業員たちは、社会全体の事業や未来像を考える際に、自分が直感できる範囲から全体を見るのは一般的であり、いわゆる「ボトムアップ」という考え方が普通です。
経営者は毎日社会全体の数字やデータを見ているのに対して、従業員たちは普段、目の前の作業や具体的な仕事を中心に考えることが多く、さらに、企業が大きければ大きいほど、それだけを考えてしまい、会社全体の成長や事業の拡大など、自分と無関係だと考えてしまうケースが多いです。
話を戻しますと、新入社員たちが要求しているのは「処遇」です。
そもそも、「処遇」はどこからもらうのか、彼らの認識と経営者の認識が違うのではないかと思います。
あらゆる社員の給料、ボーナスを支払うのは、社長とかマネージャーとかではなく、自分の仕事が世の中に役に立ち、価値を創造し、そしてその価値を誰かに喜ばせて買ってもらわないと、そもそも、その仕事の存在意味がなくなります。つまり、結局、従業員の給料は、
事業であり、消費者(お客様)が支払っているわけです。
従って、この事件では、反映されたのは、経営者と従業員たちの立場の違いだと考えております。
さらに、その立場の違いにより、価値観が違い、目標とビジョンへの共感がなかったです。
稲盛さんは、「自分だけ経営者としてうまく行けばいい」という考え方を捨てて、全員参加経営の発想をしてきました。
1960年代で、しかも、日本のような、秩序重視する国で、そうした「全員参加」という経営理念を発想したのは、まさに「奇跡」と考え、当時ではかなり優れた経営理念だと考えております。
大きくなった組織を小集団に
会社規模の拡大により、過去稲盛さん自分一人で管理するのは難しくなり、仕事もうまく回らなくなってしまいました。その現状について、そのままだと「中小企業と腫れ物は大きくなると潰れる」と危機を感じました。大きくなった会社をコントロールするため、一人で管理するのは限界があると意識し、小集団に分けるような発想をでき、「時間当たり採算制度」を導入しました。
各部に明確な目標と経営の実態を教えることで、経営者意識を一人一人の社員に持たせるようになり、さらに、経営者意識が高いリーダーを育成できる制度になりました。その制度で、従業員の参画意識が強くなり、やる気を持つようになりました。さらに、何よりも大事なのは、「自分の会社」という意識を持つようになったことだと思っております。

この部分について、私が感じたこととして、
稲盛さんは当時、管理の問題に直面していましたが、その解決策としての「時間当たり採算制度」は、実はただ「管理」、あるいは「会社のコントロール」の問題を解決しただけではなく、企業のあり方、職場のあり方を抜本的に改革したと思います。
なぜかというと、その「時間当たり採算制度」により、従業員の働く意味が変わったからです。
例えば、書類作成の仕事として、「自分の給料は、書類を作成したからもらえるのではなく、書類を作成することで、事業の一環として、役に立てるから、給料をもらえる」という意識を従業員たちに与え、実績を意識しながら仕事する、つまり全員参加の経営形態は、社内で「可能」となります。
アメーバ経営が目指すもの:
*市場に直結した部門別採算制度の確立
当時の日本、市場が急変しつつ、新しい製品と原料は誕生しつつある時代でした。目の前の、直前のデータでは、市場の変化に対応できない、それを意識した稲盛さんは、判断に参考できる「生きた数字」を考えていました。
「人間として何が正しいか」という判断基準を全社に導入し、「売上を最大に、経費を最小にする」という経営原理を全員に意識させ、市場の動きに対応できる体制を備えたそうです。
「人間として何が正しいか」という基準、要は、常識で考えるということ、実は今でも、できる人は意外に少ないのではないかと思います。
例えば、コンビニでアルバイトをしている方、店員として、いらっしゃったお客さんに挨拶したり、水とかを無駄に使わなかったりすることは当たり前だと思われますが、実際のところ、むしろそこまで考える人は極めて少ないです。
なぜかというと、自分はちゃんと挨拶したり、経費を節約したりする意味が感じないからです。
従って、本の中では明確に書いていないですが、「人間として何が正しいか」という基準が京セラで成功した理由は、経営実態を社員の一人一人に意識させることで、従業員たちは売上が実感
できる前提があるからではないかと思います。つまり、「自分の会社」と意識したから、「当
たり前のこと」をちゃんと考えるようになったのではないかと思います。
*経営者意識を持つ人材の育成
*全員参加経営の実現
会社が大きくなるに従って、一人で全体を見ることが難しくなると、稲盛さんは感じました。

そして、一般の地域ごとで分業するで、トップダウンの管理手法は、当時の大企業の一般的な手法でありますが、

それに対して、稲盛さんは大胆的に、独立採算をして、各自の部門で事項運営をしてもらい、経営者意識を持った人材を育成し、アメーバ経営の基礎をより確保したそうです。
さらに、労使対立の時代で、従来の日本の労使関係を改めて考え直し、従業員と経営者は共感を持つような全員参加経営を実現したそうです。
前にて申し上げたように、立場の違いにより、従業員(被管理側)と経営者(管理側)の理念が違っているので、

事業、ビジョンなど、一般の従業員にとって、遠く無関係なものだと思われてしまうケースが多いです。
目の前の仕事だけではなく、企業全体の事業やビジョンの実現などに、関心を持つようになったら、従業員はやる気がもちろん、皆同じ目標に向けている「大家族主義」になり、全員参加経営を実現してきました。労使対立の解消だけではなく、会社の生産性もより一層向上するようになりました。
第二章 経営には哲学が欠かせない
第二章では、アメーバ経営を実践する際に、直面した様々な問題を書かれました。特に、「分割
するとすれば、どのような単位で分割すればいいのか」、「分割した各部門は、どういう関係で
仕事を展開すべきなのか?」を丁寧に紹介されました。
*ビジネスとして完結する単位でのアメーバ経営
アメーバ経営を実践する時に、忘れていけないのは、そもそも「アメーバ経営」の目的は何かということだと思います。経営者が意識高いリーダーの元に、各部門で社員全員まで実績を意識させ、最大限の能力を引き上げること。
それを達成するために、各部門に必要な舞台を与えなければいけません。稲盛さんはやったのは、ビジネスとして完結する舞台を各部門に与えました。
分業することで、仕事全体の効率が向上できるのは、昔からの発見です。
「分業によって作業の専門化と単純化を図理、それを組み合わせただけで飛躍的な生産量を実現できる」→by アダム・スミス「国富論」
アメーバ経営といったら、分業すればいいと思う人が恐らく多くいると思いますが、それは違います。なぜかというと、まずアメーバ経営の目的は効率を向上されるというより、人間の可能性を引き上げるからです。
ビジネスとして完結する単位と独立採算することで、自分の部門の事業をさらに拡大することを努力するように、一人一人に舞台を与えました。
*成果主義より長期的に
独立採算するとすれば、成果主義になってしまうケースが多い。成果主義のような短期的な成績ではなく、長期的な成果を評価することで、士気を保ちながら、全力で頑張ってもらえる評価システムを構築しました。
さらに、「誰にも真似できない事業にする」ために、仕事上の能力より、人間として総合的な能力を持つ人間こそ、誰でも真似できない成功を実現できる。
その総合的な能力は、京セラのリーダーに求められ、経営管理する際に反映され、「あの会社はひと味違う」の理由になります。
第3章アメーバの組織づくり
第3章では、アメーバの組織を作る際に、稲盛さんは直面した問題と具体的なやり方を詳しく書かれました。
アメーバの組織を作るとすれば、それぞれのリーダーが求められるようになります。
では、そもそも、どんな人間はアメーバの組織のリーダーとして、必要されるのでしょうか?
まず、前の2章で何回も強調されている経営者意識だと思います。
経営者というのは、ただ運営するのではなく、より大きな実績、数字を出すために、自主的に動ける人間であります。
さらに、アメーバの組織のリーダーとして、必要なのは、経営理念への理解であります。小集団といっても、京セラという大きな所属を忘れたら、アメーバの意味が失ってしまうだろうと思います。
従って、京セラの理念を守るのは重要なことになります。
*一人一人が使命感を持てる組織に
「自分たちの組織の機能や役割を肝に銘じ、その責任を自ら果たそうという使命感を持つことが需要である。」

管理側として、やって欲しい役割を、従業員にも理解してもらえるのは、かなり難しいことですが、それを実現できるためには、経営者意識を持つリーダーが不可欠になります。
そのために、管理側には、「優秀な若い人材を選別」という判断力が必要となり、リーダー育成する制度が必要となります。

そして、一人一人が使命感を持つことで、全員参加経営の実現は可能となります。

第4章 現場が主役の採算管理
第5章 燃える集団を作る
第4章と第5章では、現場が主役の採算管理を説明しました。会社や組織にもそれにふさわしいものでなけ
ればならないので、独立して運営する小さな組織に分けて、リーダーをおき、みんなが知恵を出し
合い仕事を進めなければならない。部門の実態を正しく評価できるために、わかりやすい「時間
あたり採算表」を作りました。
*時間意識を高め、生産性を上げる
*目標と実績の意識を高める
そのシステムの導入により、以上のことを実現できたと思います。
そして、「売上最大、経費最小」という原則を社員に伝え、全員でも可能な限り、ムダを減少し、
生産性が向上するのを意識してもらえるようにしました。

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この本を読ませていただき、誠にありがとうございます。
非常に面白くて、価値が高いと思います。

引き続きインターンの勉強を頑張らせて頂きたいと思いますので、期待に応えられるように努力致します。



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